Das Wasa-Unglück und was wir daraus lernen können

Am 10. August 1628 fand die Jungfernfahrt der Wasa statt.
Sie kam keine zwei Kilometer weit, als eine Windböe sie erfasste und sie sank.
Am 24. April 1961 wurde sie geborgen und damit wurden auch einige Geheimnisse wieder an die Oberfläche geholt.

Im August 2015 besuchten wir bei unserer Schweden-Reise auch das Vasa-Museum in Stockholm. Das Schiff aus dem 17. Jahrhundert, das 333 Jahre auf dem Meeresgrund verbracht hatte, ist in einem eigens dafür errichteten Museum untergebracht – riesig und größtenteils intakt. Das Museum wurde 1990 eröffnet.

Das Schiff hat mich schon immer fasziniert, auch wenn ich die Geschichte dieses prachtvollen Segelschiffes erst später im Detail erfahren habe.

Als Jugendlicher habe ich die stolze Wasa als Plastikmodellbausatz gebaut, aber leider ist sie nie ganz fertig geworden, im Gegensatz zum Original. Und im Gegensatz zum Original gibt es von diesem Bausatz auch keine Überreste.

Der Stapellauf

Am 10. August 1628 verlies die Wasa als teuerstes Schiff der Königlich Schwedischen Marine den Stockholmer Hafen zu ihrer Jungfernfahrt.

Sie war sie mit kunstvollen Schnitzereien, hoch aufragenden Masten und 64 Bronzekanonen ausgestattet und galt als beeindruckendste Demonstration der schwedischen Seemacht und als Zeichen schwedischer Ambitionen.

Unter der versammelten Menschenmasse, die gespannt auf die Ausfahrt warteten, befanden sich auch zahlreiche ausländische Botschafter, die beauftragt waren, ihren jeweiligen Regierungen nd Herrschern über den Stapellauf zu berichten.

Was dann nach dem Stapellauf geschah, hatte niemand erwartet. Der Königspalats war noch in Sichtweite, das Schiff hatte ungefähr 1300 Meter zurückgelegt, als eine Windböe sich in den Segeln verfing und das Schiff sich stark nach Backbord (links in Fahrtrichtung) neigte.

Die Kanonenpforten waren noch offen und Wasser strömte in das Schiff hinein. Innerhalb weniger Minuten war die Wasa auf den Grund des Hafens gesunken. Von den 150 Männern der Besatzung fanden 30 bis 50 den Tod.

Die Windgeschwindigkeit, die zum Kentern des Schiffes führte, wurde später auf etwa 8 Knoten geschätzt (3 Beaufort sind 7-10 Knoten oder 12-19 km/h und gilt als schwache Brise).
Spätere Berechnungen deuten darauf hin, dass das Schiff möglicherweise bereits bei einer Windgeschwindigkeit von nur 4 Knoten gekentert wäre.

Kaptän Söfring Hansson überlebte und wurde nach einer formalen Untersuchung ins Gefängnis geworfen.

Warum die Wasa gesunken ist, weiß nur Gott
Arendt de Groote, Baumeister der Wasa

Produktionsdruck und Umfangserweiterung

Die Instabilität der Wasa war nicht das Eregbnis eines einzigen Fehlers, sondern das Resultat jahrelanger sich ändernder Anforderungen, mangelnder Koordination, Produktionsdruck und dem Fehlen, dass Bedenken und unangenehme Erkenntnisse nicht nach „oben“ gelangten.

Im Januar 1625, also drei Jahre vor dem Stapellauf, gab der König vier Schiffe in Auftrag. Zwei mit einer Kiellänge von ungefähr 32 Metern und zwei mit einer Kiellänge von 41 Metern.

Im Herbst 1625 verlor die Schwedische Marine zehn Schiffe in einem Sturm und der König verlangte, dass die kleineren Schiffe zuerst fertig gestellt werden sollten und die Produktion beschleunigt.

Was folgte, war eine extreme Ausweitung des Projektumfangs.
Dänemark hatte ein großes Kriegsschiff mit zwei überdachten Geschützdecks im Bau. Deshalb ordnete der König an, die Wasa zu vergrößern. Der bereits erstellte Kiel der Wasa wurde physisch verlängert:
Es wurde eine vierte Überlappungsverbindung hinzugefügt, während ein traditionelles Schiff nur drei hatte.
Da der Kiel bereits festlag und nicht merh geändert werden konnte, wurde der Rumpf nur in den oberen Abschnitten verbreitert.
Für keine dieser Änderungen wurden formelle Spezifikationen erstellt.

Der leitende Schiffsbauer, Henrik Hybertsson, der zuvor nie ein Schiff mit zwei Kanonendecks gebaut hatte, konnte nur auf seine Erfahrungen zurückgreifen und die Erweiterungen proportional berechnen, da es 1628 keine Berechnungsmethoden gab, um den Schwerpunkt oder die Stabilität eines Schiffes zu berechnen.

Man fand heraus, wie ein Schiff segelte, indem man es segelte.

1626 wurde Hybertsson schwer krank und starb 1627. Sein Assistent Hein Jacobsson übernahm die Fertigstellung der Wasa.

Zu der Zeit arbeiteten ungefähr 400 Menschen in fünf Teams an dem Schiff.

Die Bewaffnungsspezifikationen änderten sich immer wieder: Bei der endgültigen Konfiguration kamen 24-Pfünder-Kanonen auf ein Oberdeck , das eigentlich für leichtere 12-Pfünder-Kanonen gebaut worden war. Dadurch verlagerte sich der Schwerpunkt noch weiter nach oben.
Die kunstvollen Eichenholzschnitzereien, die der König in Hunderten von Exemplaren hatte anfertigen lassen, sorgten für zusätzliches Gewicht oberhalb der Wasserlinie.
Diese Schnitzereien sind noch heute überall auf dem Schiff zu sehen.

Wer misst, misst Mist

Als man das Schiff 1961 geborgen hatte, kam bei den Untersuchungen ein weiteres Detail zumVorschein. Die Teams hatten augenscheinlich vier verschiedene Maßstäbe verwendet: Zwei kalibriert in schwedischen Fuß (zwölf Zoll = 30,48) und zwei in Amsterdamer Fuß (elf Zoll= 27,94 cm).
Die daraus resultierende Asymmetrie führte dazu, dass das Schiff auf der Backbordseite schwerer war als auf der Steuerbordseite.

Erstaunlich ist, dass diese Fehler nicht unbekannt gewesen zu sein schienen.
Kurz vor der Jungfernfahrt wurde nämlich vor Admiral Fleming und Kapitän Hansson ein Stabilitätstest durchgeführt:
Dreißig Männer rannten auf dem Oberdeck hin und her.
Nach nur drei Durchgängen wurde der Test abgebrochen, da das Schiff so heftig schwankte, dass die Anwesenden befürchteten, es würde auf der Stelle kentern.

Für dieses Problem gab es jedoch keine Lösung. Im Laderaum war kein Platz für zusätzlichen Ballast; der flache Kiel, eine Folge der Verlängerung des ursprünglichen 111-Fuß-Entwurfs, hatte zusätzliche Verstrebungsbalken erforderlich gemacht, die den Raum ausfüllten.
Auch wenn man zusätzlichen Ballast hätte unterbringen können, hätte dies die unteren Kanonenöffnungen unter die Wasserlinie gedrückt.
Das Schiff war zum Zeitpunkt des Stapellaufs strukturell nicht mehr zu retten.

Trotzdem fand der Stapellauf statt.
Wie sich später herausstellte, waren der Schiffbaumeister und der Schiffbauer bei der Stabilitätsprüfung nicht anwesend gewesen und wurden auch nicht über die Ergebnisse informiert.
Der Bootsmann Matsson, der Bedenken hinsichtlich des Ballasts des Schiffes geäußert hatte, erhielt von Admiral Fleming die Antwort: „Der Schiffbauer hat schon zuvor Schiffe gebaut, und Sie sollten sich keine Sorgen machen.“
Matssons Antwort, die in der anschließenden Untersuchung festgehalten wurde, lautete: „Gott gebe, dass das Schiff aufrecht auf seinem Kiel steht.“

Admiral Fleming seinerseits soll nach dem gescheiterten Test beklagt haben: „Wenn nur der König hier wäre.“
Das gibt einen kleinen Einblick in die Zwickmühle, in der sich diese Männer befanden.
Der König hatte angeordnet, die Vasa bis zum 25. Juli fertigzustellen; die Jungfernfahrt am 10. August war bereits mehr als zwei Wochen verspätet.
Ein Scheitern des Stapellaufs hätte das Missfallen des Königs bedeutet.
War es besser, sich dem sicheren Zorn des Königs zu stellen oder dem potenziellen Risiko, dass das Schiff kentern könnte?

„Es war selten eine gute Idee, den König zu enttäuschen.“
Aus den Aufzeichnungen des Vasa Museums über die Untersuchung

Das Machtgefälle

Wenn wir über Autoritätsgradienten in Organisationen sprechen, meinen wir oft den positionsbedingten Machtabstand zwischen beispielsweise einem Mitarbeiter an der Basis und einem leitenden Manager.
Der Gradient zwischen den Menschen, die die Wasa bauten, und König Gustav war von einer ganz anderen Größenordnung.
Sich in einem modernen Arbeitsumfeld gegen ein starkes Machtgefälle zu wehren, ist unangenehm und birgt oft echte Risiken. Könige wurden von Gott eingesetzt.
Sich im Jahr 1628 gegen einen König zu stellen, war undenkbar.

Und doch ist diese Dynamik wiedererkennbar. Um Lars Axelsson zu zitieren: „Ein Problem, das bei demjenigen bleibt, der es entdeckt, ist ein Problem, das unbekannt bleibt.“ Die Probleme der Wasa waren bekannt – dem Bootsmann, den Männern, die den Stabilitätstest durchführten, und mit ziemlicher Sicherheit auch Jacobsson, der schon immer vermutet hatte, dass die Vasa zu schmal sei. Was diesen Problemen fehlte, war ein Weg nach oben.

Jede Ebene der Hierarchie hatte mehr Gründe, die Bedenken zu ignorieren oder abzutun, als sie weiterzuleiten, sodass die Informationen, die die Katastrophe hätten verhindern können, niemals jemanden erreichten, der die Macht und den Willen hatte, darauf zu reagieren.

Die offizielle Untersuchung im September 1628 ergab keine Schuldigen, zum einen, weil es tatsächlich schwierig war, jemandem die Schuld zuzuweisen:
Der König hatte alle Pläne und die Ausrüstung genehmigt, der Schiffbauer war verstorben, der Admiral hatte einen Stabilitätstest durchgeführt und das Schiff dennoch auslaufen lassen
Die Organisationsstruktur hatte die Verantwortung so umfassend verteilt, dass keine einzelne Entscheidung für sich genommen als die verhängnisvolle erschien.

Nach der Katastrophe

Hein Jacobsson – der Mann, der die Wasa nach Hybertssons Tod fertigstellte – hatte schon vor dem Stapellauf den Verdacht, dass ihre Proportionen nicht stimmten.
Als er 1629 den Auftrag erhielt, ihr Schwesterschiff, die Äpplet, zu bauen, baute er sie einen Meter breiter.
Die Äpplet war anschließend rund 30 Jahre lang in der schwedischen Marine im Einsatz.

Dies zeigt, dass die Schiffsbauer lernen konnten und es auch taten. Es zeigt aber auch, dass eine katastrophale, öffentliche, völlig vermeidbare Katastrophe, die von Tausenden miterlebt wurde nötig war, daraus eine Lehre zu ziehen.
Jacobsson wusste bereits, was sich ändern musste.
Er hatte sich einfach nicht in der Lage gefühlt, dies mit ausreichender Autorität zu sagen.

Das Organisationsmuster der Wasa

Als ich im Museum in Stockholm war, beeindruckte mich nicht so sehr die Größe des Schiffes, obwohl es riesig ist.
Es war vielmehr, wie unglaublich prächtig es aussah, mit Reihen über Reihen von Kanonendecks, dicht aneinander gedrängt, offenbar sehr nahe an der Wasserlinie – ein Schiff, das eher dazu gedacht ist, ein Ego zu befriedigen, als seine Aufgabe zu erfüllen.

Die Leute mussten es bauen und abnehmen. Und gerade diejenigen, die am nächsten an der Arbeit dran waren und die Probleme am deutlichsten erkennen konnten, hatten am wenigsten die Möglichkeit, etwas dazu zu sagen.

Dieses Muster ist beileibe nicht mit der Wasa untergegangen. Es schwimmt seit Jahrhunderten oben, an Arbeitsplätzen, an denen die Kluft zwischen den Mitarbeitern an vorderster Front und der Führungsspitze groß ist und wo der Aufwand, schlechte Nachrichten nach oben weiterzuleiten, höher erscheint als der, sie stillschweigend hinzunehmen.

Projekte und Programme werden „bereinigt“, sodass für die Führungskräfte, die die Entwicklung überwachen, alles nach Plan zu laufen scheint, während sich die Mitarbeiter an vorderster Front der zahlreichen tatsächlichen und potenziellen Misserfolge nur allzu bewusst sind.
Psychologische Sicherheit ist die strukturelle Voraussetzung, die es ermöglicht, dass Wissen vertikal weitergegeben wird und Probleme ans Licht kommen, bevor sie zu Katastrophen werden.

Es gab viele Ursachen für den Untergang der Wasa: sich ändernde Entwürfe, die uneinheitlichen Maßsysteme, die zu schweren Kanonen, der unrealistische Zeitplan – doch letztendlich sank die Wasa, weil diejenigen, die wussten, dass sie sinken würde, sich nicht in der Lage fühlten, dies denjenigen mitzuteilen, die etwas dagegen hätten unternehmen können.

Zum Abschluß noch ein paar Bilder aus dem Museum